In mede mogelijk gemaakt introduceert RNHB succesvolle vastgoedinvesteerders die buiten de gebaande paden durven te denken.

Investeren in een object waar iedereen aan voorbij loopt, of een concept dat indruist tegen het normaal. Wat beweegt een vastgoedinvesteerder om voor deze strategie te kiezen? Dit keer: Interforce Vastgoed uit Rijswijk, dat middenin de financiële crisis voor een veel persoonlijkere en flexibele aanpak koos.

Juni 2020. De Nederlandse overheid heeft de corona lockdown weer iets versoepeld. Op de A4 richting Rijswijk lijkt het alsof er nooit sprake is geweest van een leeg wegdek: langzaam rijdend verkeer herinnert bestuurders eraan dat veel Nederlanders weer een dagje naar kantoor of richting een klant gaan. Een terras aan de Sir Winston Churchilllaan, vlak naast het station, staat keurig ruimtelijk uitgestald. Op loopafstand “Monfor Offices”, thuisbasis en eigendom van Interforce Vastgoed. ‘Uiteraard houden we de situatie rond de coronacrisis goed in de gaten, begint Dennis ter Linden, maar als we alle voorspellingen hadden moeten geloven, konden we maar beter stoppen met commercieel vastgoed.’ Hij en Jeroen, beiden verantwoordelijk voor Interforce, vertrouwen erop dat deze crisis niet de ondergang van hun bedrijf of de vastgoedmarkt in het algemeen betekent. Ze spreken uit ervaring. ‘Als iemand weet dat een crisis je dwingt om keuzes te maken, zijn wij het wel. Economisch mindere tijden kunnen het begin zijn van een nieuw succes. Zolang je maar flexibel meebeweegt.'

Dennis start met vastgoed in een tijd dat het simpelweg niet opkan. ‘Toen ik net om de hoek kwam kijken, vroegen vrienden mij vaak: hoe werkt dat nou, beleggen in vastgoed? Het leek een lastige business, terwijl het eigenlijk heel simpel was. Zolang de bank maar vertrouwen in je had, kon je geld lenen en alles kopen wat je wilde. Loan To Values van 120 procent: het ging over en weer. Ik heb meegemaakt dat gebouwen in één of twee jaar tijd drie keer zoveel waard werden. De periode vanaf de late jaren ‘90 staan bekend als een gouden tijd, waarin je als belegger heel, heel groot kon worden.’ 

Nog voor het begin van de financiële crisis, merken Dennis en Jeroen al dat er nog maar weinig creativiteit is bij beleggers. Jeroen: ‘Onze wereld werd te arrogant  Waarom zou je als belegger moeilijk doen? Vastgoed verhuurde zich vanzelf en voor de ene huurder tien anderen. Iets wat zich de afgelopen jaren feitelijk weer herhaalde op de residentiële markt. Maar toen sloeg het roer om: bedrijven gingen failliet, veel financiers trokken zich terug en huurders stonden niet langer meer in de rij. Voor ons was het feit dat alles instortte juist het moment waarop we dachten: nu kunnen wij het beter doen. Wat de vastgoedwereld de afgelopen jaren had gemist, was creativiteit en een persoonlijke benadering richting huurders.'

Aandacht voor huurders
'De huurder moest weer naar die nummer één plek. Niet iemand die maar moet slikken wat een verhuurder te bieden heeft, maar iemand die je moet koesteren en voor je moet zien te winnen. De arrogantie van weleer, werd dodelijk. De waarde van je pand zat niet langer alleen in de stenen, maar ook in je huurder. Wie dat niet inzag, ging ten onder.'

Toch kan Interforce de forse kantoorleegstand die met de crisis gepaard ging, ook niet geheel voorkomen. Shell, hun grootste huurder in Rijswijk, vertrekt na 12 jaar ook. ‘Iedereen vertelde ons dat het kansloos was om op die plek nieuwe huurders te vinden. Als er al nieuwe gebruikers waren, dan gingen ze om de hoek voor 30 euro per m2 iets huren. Wij verhuurden voor 180 euro per m2. We zouden dus een enorme knieval moeten maken en dan nog zaten we niet op het niveau van dat budgetkantoor waar veel huurders in die tijd naar zochten. 

Hoewel we gewend waren om langjarige contracten aan te gaan, met huurders die meteen het hele pand opvulden, observeerden we tijdens de crisis een ander fenomeen: de kleine bedrijfjes met een flexibele mentaliteit. Start-ups en zzp’ers schoten als paddenstoelen uit de grond. Zij zochten vaak units of kleine vloeren onder flexibele voorwaarden. 

Door de opkomst van deze nieuwe markt, ontstond ook meer de vraag naar businesscenters met flexibele ‘membership’ werkplekken. Denk aan Spaces of Regus.  Wij zagen daarbij een gat dat ontstond tussen full service business centers en het klassieke multitenant gebouw zonder enkele service, een gat waar we indoken.  Om dat te realiseren waren vaak aanpassingen nodig van bijvoorbeeld entreepartijen en vloerindelingen. Maar vooral werd gekeken welke services en voorzieningen van belang waren voor een huurder en werden deze in een all-in huurprijs verpakt. Wij maakten het voor de huurder een simpele rekensom, die gepaard met de uitstraling die we gebouwen gaven, vaak de doorslag gaven.  

Korte contracten wonnen bovendien aan populariteit. De crisis leerde bedrijven dat je vandaag winst kon draaien, maar over een jaar misschien wel verlies. Voorzichtigheid was geboden en een tienjarig contract voltooid verleden tijd. ‘Eén, hooguit twee jaar ergens aan vastzitten: dat was het dan ook wel. In de praktijk merken we dat huurders 9 van de 10 keer langer blijven zitten. We hebben vaak genoeg een vijfjarig huurcontract aangeboden met een flinke huurprijskorting. Toch bleek flexibiliteit het keer op keer te winnen van prijs.’

Eén jaar na het vertrek van Shell uit 'Monfor Offices', in een gebied waar inmiddels grote leegstand was ontstaan, rondden wij een aanpassing van het gebouw af en werden vrij snel de eerste nieuwe huurcontracten getekend.  We hielden daarbij nog wel de optie open voor verhuur van grotere vloerdelen. En dat was maar goed ook, want al snel diende de farmacietak van DSM, (het huidige Centrient Pharmaceuticals), zich aan. Zij zijn als producent van antibiotica wereldmarktleider en hadden een huisvestingprobleem. De makelaar belde ons op en zei: ik heb DSM. Kun je mij 2000m2 aaneengesloten kantoorruimte bieden? Er zaten toen verspreid al wat huurders in de Monfor Offices. Ook wilde DSM graag een bedrijfsrestaurant en tenminste zestig extra parkeerplaatsen. Kortom: alles wat we niet hadden. We hingen op en zeiden tegen elkaar: deze huurder kunnen we toch niet laten gaan?

Dat zijn momenten waarop we gewoon ja zeggen en -soms op de bluf- kijken hoe we dat maatwerk inpassen. Hoe vaak komt het nou voor dat wat een huurder zoekt, ook daadwerkelijk klopt met wat er in het eerste telefoongesprek wordt besproken? Negen van de tien keer helemaal nooit. Wij draaien de zaken gewoon om. Niet bij voorbaat de deur dichtgooien, maar huurders uitnodigen, hen een warme mand bieden en vervolgens op zoek gaan naar de mogelijkheden. Uiteindelijk bleken we heel makkelijk een oplossing voor al hun vraagstukken te kunnen bieden. Kleine huurders gaven we een maand huur korting, in ruil voor een andere plaats in het gebouw. Het bedrijfsrestaurant werd geregeld via een naastgelegen hotel die dagelijks voor ons kon cateren. En de parkeerplaatsen huren we extern om de hoek.'

De mannen halen het ene voorbeeld na het andere aan. ‘In Bergen op Zoom lag onze grootste uitdaging. Daar is economisch gezien weinig activiteit. Het zou een flinke uitdaging worden om ons kantoorpand daar middenin de crisis weer te verhuren. In één jaar tijd was er in de hele stad slechts 16m2 kantoorruimte verhuurd. Wij verhuurden in vrij korte tijd 3000m2. De huurders die wij vonden, zaten elders in de stad, maar waren ontevreden over het verhuurbeleid en de verhuurder. Door persoonlijk met hen om tafel te gaan, écht te luisteren naar wat zij wilden, maakten we het onmogelijke mogelijk. Vergeleken met de jaren waarin wij begonnen, was vastgoed weer een vak geworden waarvoor je hard aan de bak moest. Gelukkig maar.’

Andere tendens
Het succes van hun persoonlijke maatwerkaanpak – wat ervoor zorgde dat drie portefeuilles in 2018 samensmolten in Interforce Vastgoed – is de mannen overigens niet van een leien dakje gegaan. Veel vastgoed moest tijdens de crisisjaren worden afgestoten. Dennis: ‘Mijn vader zei altijd: onroerend goed wordt nooit minder waard. Nou, dat kan nog weleens anders uitpakken. Door de financiële crisis hebben we flinke klappen moeten incasseren. Zo devalueerde een in 2008 nieuw aangekochte vastgoedportefeuille  in no-time naar een derde van de aankoopwaarde. Als we het überhaupt al wisten te verkopen, want kopers van kantoorgebouwen waren er nog nauwelijks.  In de hele markt ontstond een tendens van angst: ook onder banken. Veel vastgoedbeleggers gooiden destijds de sleutels op tafel en zeiden: zoek het maar uit.

Wij geloofden echter in onze 'nieuwe’ aanpak. Daarnaast stond voor ons vast dat we ook na de crisis door wilden, hoe moeilijk dat ook zou worden. In dat geval heb je de banken wel weer nodig. Dus kozen we voor het eerlijke spel. We maakten het niet mooier dan het was: veel van ons onroerend goed, met een flinke financiering daarop, was in waarde gedaald. Na veel met elkaar aan tafel te hebben gezeten, wonnen we het vertrouwen van financiers gelukkig weer. Daarbij werd het ons duidelijk dat zakendoen vooral people’s business was: je doet geen zaken met bedrijven, maar met mensen.  

Daar kwam bij dat we in het gat vielen tussen de grootbanken die alleen open stonden voor grote financieringen en de financiers die kleine particuliere beleggers hielpen. FGH was één van de laatst overgebleven vastgoedfinancieringsbolwerken, en ook die ging stoppen. RNHB vulde dat gat op door zich te richten op het midmarket segment waarin wij ons meestal bevinden. In 2016 hebben we weliswaar een heel grote portefeuille noodgedwongen moeten verkopen, om de rest opnieuw te kunnen financieren. Maar het betekende wel dat we weer verder konden. Bijkomend voordeel was de, in de crisis benodigde, focus die we daardoor kregen. We hoefden onze aandacht niet meer over tientallen gebouwen, maar over een gereduceerde portfolio te verdelen. Zo konden wij eerst werken aan herstel en verduurzaming en daarna verder groeien. Inmiddels kunnen we de energie leveren die elk pand en elke huurder verdient. 

Nieuwe tijden
Terugkijken op toen, doen we niet meer. De huidige situatie is veel gezonder. Wel geloven we dat onze markt zich door de coronacrisis opnieuw gaat bewegen. Dat is ook nodig voor een gezonde marktwerking. Kantoren krijgen ongetwijfeld een heel andere functie, maar of het ook een enorme krimp teweegbrengt? Ik denk het niet.  De klassieke kantoortuin stond al flink onder druk. Thuiswerken vond al steeds vaker plaats en zal door de coronacrisis alleen maar toenemen. Wij menen dat kantoorgebouwen in de toekomst niet langer een batterij aan werkstations zullen blijven, maar meer een ontmoetingsplek gaan worden, waar loungeruimten en vergaderzalen een grotere rol zullen vervullen. En daarvoor is in dat geval juist meer ruimte nodig. Al met al verwachten ook wij dat dergelijke ontwikkelingen elkaar de komende jaren redelijk zullen compenseren wat ruimtebehoefte betreft. Expansie zal misschien wat afvlakken en extra vierkante meters zijn wellicht voorlopig niet nodig. Maar in een markt waarin het steeds belangrijker wordt om maatwerk te leveren en goed naar huurders te luisteren, lijken wij in ieder geval al enkele jaren weer op de goede weg te zijn. 

Destijds hebben we op een harde manier geleerd dat je als vastgoedbelegger je ogen en oren moet openhouden, snel op ontwikkelingen moet kunnen inspringen. Dat zetten we nu door. In onze portefeuille ligt de focus vooral op optimalisatie en niet enkel op expansie. De grootste worden is een utopie. Liever zijn we vooral de beste in wat we al doen.’